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讓公司保持巅峰的五個工作習慣
作者: 時間:2008/11/5 閱讀:848次
    “一家公司能不能永遠保持成功,你從财報上是看不出來的。”
    微軟前首席運營官赫博爾德(Robert J. Herbold)提出他對企業能否維持經營高峰的觀點。
    2007年10月底,微軟前首席運營官羅伯特。J.赫博爾德(Robert J. Herbold)接受《全球商業》獨家專訪。他像位親切長者,談話間不時哈哈大笑,絲毫嗅不到半點身為全球領先企業最高管理層的霸氣;他的低調風格更印證了他多年觀察,“對容易自滿的公司來說,成功其實是帶來失敗的魔咒。”他強調,他看過太多稱霸市場的公司,最後連名字都幾乎被抹掉,“隻有近乎偏執求進步的霸主,才能保持成功。”
    赫博爾德曾在專賣家庭日用品的P&G集團工作26年,從一個負責研究化學反應的研究人員,變成該公司全球行銷業務的資深副總裁。1994年,他到當時還被強敵環伺的微軟公司擔任COO,直至七年後退休為止,微軟經曆反托拉斯官司的挑戰,網際網絡崛起帶來的改變,微軟不但營收成長了四倍,獲利也成長了七倍!
    從任職全球第一的日用品企業,到高科技霸主,33年的工作經曆讓赫博爾德深刻領悟到一家成功企業的可持續性要素,并不是不斷增長的經營獲利或品牌知名度。“一家公司能不能永遠保持成功,你從财報上是看不出來的。”赫博爾德說,“隻有兩個指針能預測一家公司是否能繼續穩坐市場領先者地位置:其一,公司在成功後願意改善缺點的程度;其二,他們提出創新的成功記錄。”
    赫博爾德分析,如果當一家龍頭公司面對挑戰時,在年報裡仍表現出誇大的自信,這家公司就随時可能被超越、甚至消滅。例如索尼,十年前是家電之王,但後來索尼在電視和遊戲機市場面對三星、微軟、任天堂的挑戰,地位岌岌可危,在音樂播放器領域,幾乎被蘋果計算機趕出市場。他認為索尼其實早有能力生産和iPod相同的播放器,但索尼的研發人員認為:“這種人人都會做的産品,我們不做。”這種驕傲的心态,讓他們輸掉市場。
    伊士曼。柯達公司(Kodak)也因為緊抱過去的成功,反而錯失新掀起的浪潮。“十年前,他們是世界上最強的公司之一。”赫博爾德說。2000年時,柯達淨賺14億美元,但當數字攝影崛起後,柯達卻沒有創造出能主宰新市場的殺手級産品,到2005年時獲利變成虧損,那一年柯達虧損高達13.6億美元,在全新的數字攝影市場的市占率大幅滑落。
    反過來看,赫博爾德也發現能保持成功的公司都擁有不斷内部革命、改善自身的能力。“能持續改善自己,帶給消費者創新的公司才會成功。”他指出,無論個人或公司,有五種不同的工作習慣能助你持續創新、永遠為改變準備的習慣:
    觀念一:随時 校正工作目标
    赫博爾德認為,要保持成功,基本功就是認清事實。很多曾經很成功的公司,因為沒看清楚市場的現狀而失敗。像通用汽車(GM),他們的市占率連續下滑了30年,但當你跟員工聊天時,他們仍沉浸在上世紀六七十年代通用汽車是第一名的光輝裡。比爾。蓋茨也曾說:“成功是個差勁的老師,他讓聰明人以為自己永遠不可能失敗。”
    一般人經常犯的錯誤是,忙了半天,但經常最後被主管責罵:“為什麼你什麼都沒做。”赫博爾德觀察,對一般員工來說,認清目前狀況,跟主管“校正(adjustment)”目标是創新的基本動作。很多人“猜想”老闆認為哪件事重要,卻沒有人直接問:“我該把哪些事放在第一優先,我們的機會在哪裡?”
    赫博爾德以自身為例,他在P&G工作的時候,每一兩個星期就去找主管讨論,“我會問我這個星期計劃達到的目标,跟他希望的目标是不是一緻。”他還會問主管将用什麼标準評估他的成果,同時報告最近在市場上發現了什麼機會。“這種讨論不需要準備,隻要幾分鐘就結束,卻能幫助所有人聚焦在同一件事上。 ”
    觀念二:鼓勵員工主動提改善方法
    激勵員工,讓所有人主動提出改善方法,是赫博爾德眼中的第二個重要習慣。一般人隻注意把自己的工作做好,很少人會建議公司我們要怎麼做才能讓産品和運作更順暢。他眨着眼睛說:“你知道嗎,我就是靠這個方法一路升上去的。”
    例如1994年時,赫博爾德觀察到,當時的微軟雖然很有創意,卻缺乏财務規劃,連協力廠商要跟微軟請款,都要等上幾個月,“在微軟,每個人都能當采購”,他不能限制員工的自由,卻同時要建立有效的内控機制,他替微軟建立了一個名為微軟市場(MS Market)的網絡平台,九個月之後,微軟的采購人員減少了65%.“我當COO更需要學習新的東西,可是一不小心,行程就會被會議占滿,我每天都會保留一段沒有會議的時間,做一些在既定行程之外的事,到處走動,觀察哪裡有了改變。”他強調。
    觀念三:不慶功隻為創新歡呼
    訪談中他提到,微軟能始終保持彈性,跟着市場改變,是因為它有一種“從不慶功”的公司文化。“在微軟,我們從不強調自己有多成功。”赫博爾德觀察比爾。蓋茨領導微軟的風格是,不斷指出公司在哪些領域還有改善空間,然後鼓勵所有人想辦法解決問題。
    赫博爾德回憶,他剛進微軟的時候,有一次參加關于應用軟件“Word”的會議,當時微軟已經大幅超前過去在文書處理市場領先的對手“Word perfect”。
    但是會議一開始,比爾。蓋茨馬上看到問題:微軟在最常用計算機的玩家領域裡,市占率仍然不如對手,蓋茨問:“如果真正的玩家不用,我們怎麼能算是真正的市場領導者?”結果一個小時裡,所有人都在讨論怎麼解決這個問題,從頭到尾,始終沒有人讨論會議裡的另一份資料,究竟對手落後微軟有多少。
    “我們隻為能創造突破的改變慶祝。”赫博爾德說。
    觀念四:别過度依賴教育訓練
    更特别的是,赫博爾德認為,如果員工相信,隻要接受公司教育訓練就能學會創新,“那你就完了!”他大聲地說,創新包括各式各樣的可能性,依賴公司的訓練是不夠的。在微軟,隻有很少數的内部訓練課程,“我們不靠大量的教育訓練讓員工學會工作上的事務。”
    他認為,如果公司找來的是最好的人,這個人就會有主動學習的能力。“所以我們在找人的時候,隻看兩件事:這個人原本的聰明才智如何,以及他對工作是否有熱情。”找到好的人,他們就會自己訓練自己。
    觀念五:保護創意團隊不被幹擾
    如何進行真正原創性的創新?他用蘋果設計iPod和豐田(TOYOTA)設計油電混合車的過程舉例,這兩家公司聚集一小群在公司要創新的領域裡最厲害的專家,“把他們跟公司完全分開,保護他們,讓他們好好設計出最特别的産品,不用擔心現在的業務,才會有真正突破性的點子。”
    “我們要怎麼做才能确定明天公司仍然能繼續成功?”面對本刊記者的提問,赫博爾德笑着回答,“你永遠不會知道,很多為了持續成功的創新,是無法單靠财報和數字判斷的。”
    “對未來,我唯一确定的事是,沒有一個永恒不變的成功秘方,”他頓了一下說,“隻有對符合市場變化有偏執狂熱的公司,才能保持成功。”
來源:中華英才網
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